以下是一些与那些似乎不善于倾听别人的同事合作的策略：
考虑工作风格
虽然你的一些同事可能是那些无法集中注意力的“太空学员”，但也有可能他们是更有视觉能力的人，很难处理口头指令。赖尔登说，“有些人属于视觉性的，有些人是口头派的”。她建议，“询问你的同事，他们更倾向于哪种接收信息的方式。可以说，‘我们能不能聊一聊，或者你更愿意把一些事情写下来。’”试着“灵活”一些，理解谈话的同事，纳瓦兹补充道，“你需要更有效地运用你同事的时间”。
反思自己的行为
赖尔登说，忍耐不会倾听的同事的经验，通常会启发你拿对方“照镜子”，“问问自己，你是否是一个好的倾听者。”她补充，“糟糕的榜样和优秀的榜样一样具有启发性”。纳瓦兹说，作为这类自我反省的一部分，明智的做法是反思自己是如何进行专业性谈话，以及你能做些什么来改进。“也许你是一个漫谈者。也许你用数字来压倒你的听众。也许你需要讲更多的故事，”她说。借此机会“获取一些你自己交流风格的数据”，你就可以对你想要看到的行为进行建模。
演示同理心聆听
赖尔登说，鼓励同事更好地倾听的一种方法是演示“同理心聆听”。真心尝试去明白他人意见的关键。纳瓦兹建议，在你的同事在说话时记笔记——简单的“一个或两个单词提醒”就足够了。“然后，当谈话中间有自然间歇时，确认你同事的主要观点，同时把你的想法融入到谈话中。”纳瓦兹说，这么做的目的是，“考虑你的听众”和“他们的想法”。
强调你的信息的重要性
强调你的信息的重要性也可以帮助你。赖尔登建议，即使在开始一段对谈之前，也可以强调：“我有非常重要的事情要告诉你，我需要你的帮忙”。向你的同事传递了一个信号：他们应该放弃舞台，竖起耳朵。“应该加强他们的意识，让他们听得更仔细，”她说。赖尔登还建议，“多次、多种方式”表达你的观点，对你正在做的事情保持开放和明确的态度。“可以说，我想重复一次，因为我希望确保它已经被理解了。”然后你应该接着说，“这样说有意义么？”这样你就可以“确保你所说的已经被抓住了”。
厘定责任
同样重要的是要让你的同事“负责”倾听，纳瓦兹说。举个例子，当和注意力分散的老板谈话时，她建议让领导“知道她有什么事情要做。”同时，在谈话的最后，有一个“可交付的”需要。你可以说，我有三种可行性方案想告诉你。最后，我希望你能在其中做出决定。”清晰你的优先事项，赖尔登说，如果你在和一个容易忘记某些谈话内容的同事打交道，你应该在“你同事的脑中”“设定时间线来锚定”你的期望。她说，“可以说，这个人物对于整个项目非常关键。你是否有个时间表来完成它。”
表示关心
一个同事的坏行为通常是令人担忧的。纳瓦兹说，但是如果你从“同理心”和同情心的角度来理解这个问题，这件事就可以解决。你可以说，“你看上去似乎很忙。我能做些什么来减轻你的负担么，这样当我们谈话的时候你可以全心投入。”当然你的建议必须得真诚，否则听起来像是一种消极的攻击。同时，对这种办公室干扰要宽容。如果你的同事的手机一直在响，你也注意到他们的视线向这个方向转移，可以中止谈话，说，“你需不需要处理下”。也许答案会是，“不，我这就关机。”或者也可能会是，“是的，我想这是一个重要的电话，我们能不能等会再说？”
直接解决问题
如果罪魁祸首是一个亲密的同事或上司，你和他的关系非常融洽，那么考虑直接解决这个问题，告诉他们，他们没有倾听别人说的话。一定要引用一个“同事没有倾听，对团队有负面影响的例子”，赖尔登说。但谨慎行事。"你真的需要和这个人保持积极的关系，这样才能有效，她补充，否则这个人最终将会变得有所防备。
提出社会契约
如果问题持续存在，另一种选择是建立一种“社会契约”，将参数设置为“你的团队成员之间的互动方式，”赖尔登补充。通过将其提升到团队级别，这样就不是单独挑出一个人而是作为一个团队来达成契约。这一契约——应该经常更新——规定同事们都“不能主导谈话”，并给“每个人分享意见的机会”。这些协议在工作环境中发挥了最好的作用，因为从一开始就有个强大的、具备可支撑性的团队文化。赖尔登说，如果上级管理不存在，它就会崩塌。“这在功能失调的团队根本行不通。”如果你的团队属于这一类，避免这种共享选项，而是专注于如何改进你自己的个人交互。
要记住的原则
应该
确保验证同事们的观点时，让他们感到被倾听和理解。
在开始谈话前强调你的信息的重要性:“我有重要的事情要说，我需要你的帮助。”
考虑一下为你的团队提供一份社会契约，这样就可以为同事之间的交流提供一些参数。
不应该
忽略你同事在接收和处理信息方式上的偏好；有些人是口头的，有些是视觉的。
忽略你自己的沟通方式。反思如何最好地吸引同事的注意
害怕命令你的同事——但要以积极的方式去做。比如:“你好像心不在焉。”“有什么我可以帮忙的吗？”
案例学习1：强调你的信息的重要性，并以书面的形式跟进
吉姆·雅各布斯，是FocusInsite的总裁，一家位于宾夕法尼亚州西切斯特市的市场研究公司，他曾经和一名叫做盖瑞的同事一起工作，盖瑞不是一个好的倾听者。
“盖瑞喜欢听自己说话，”吉姆回忆道。“他还患有选择性失忆——我们会有一个很好的会议，制定一个计划，然后他就会‘忘记’我们谈论的内容。”
几年前，FocusInsite开展了一项大型市场调查研究，它需要从全国各地招募医生，病人和护理人员来了解特定的医疗条件。这是一个重要而又有利可图的机会，吉姆承受不起任何疏忽。交流上的一个疏忽可能给公司带来上万美元的损失——甚至是百万美元，如果考虑到一个客户的终身价值。
吉姆需要让盖瑞知道这项研究上的投入有多少。“我说，‘我们的目标是在某一特定日期招募一定数量的参与者。这是非常重要的，我们必须要达到这个。如果我们不这样做，结果就是:我们不仅得不到奖金，还会失去客户’”。
随后吉姆通过邮件跟踪联系盖瑞，以确保他的信息得以传达。他列出了项目的时间表和可交付成果。这是FocusInsite标准的做法。“每次会议结束后，无论谁主持会议，最后都会通过电子邮件将我们讨论内容的总结发送给每个人。我们使用Slack，因为那样，你可以看到整个过程”。
最后，为了确保盖瑞明白需要做些什么，吉姆对沟通的重要性进行了“坦率的交谈”。他和盖瑞的关系总的来说很好，但他还是很谨慎，为了不引起盖瑞的防备。“我说，‘让我告诉你一个以前的雇员，菲尔，因为他对任务不够上心，导致我们错过了最后期限。’我们本不应该为此买单，我们失去了客户。我们得到了教训。我尽量避免这样的情况发生，这就是为什么我需要你的帮助。”
通过这种方式让盖瑞感受到，吉姆对他和公司成功的在乎。“我想让他知道我在关注着他”。这个项目进展得很顺利，而盖瑞在倾听方面“绝对变得更好”。
案例学习2：表现出能鼓舞同事的同情与理解
在艾什·诺顿的早期职业生涯中，她曾与一位同事共事——我们称她为南希——很难集中注意力。
你不清楚南希是不会倾听，还是不想听到别人说话的内容，艾什说，“南希忘记事情并不重要；更重要的是，他们并不是她的优先选择，或者她没有把重点放在他们身上”。当时艾什是一家大概公司的实验室主管。“她只是真心认为她的方式是最好的、最简单的或者最便捷的。”
在南希听不懂的时候，她犯了一个非常重要的错误——“她犯了一个错误，同时还记录了一个符合标准的测量方法”——艾什知道需要做的事情。“这是一个相当简单的错误，”她回忆道，“但它可能会对公司产生重大的财务和监管影响。”
在她与南希进行谈话之前，艾什花了些时间准备她要说的内容。她反思了南希的动机以及自己该如何鼓励她能更好地关注。艾什说，“我意识到，南希的首要任务是为自己的工作感到骄傲和认可，因此通过做她自己的事情，觉得自己在发挥作用。”
这一发现帮助艾什有效地建立了对话。“我把讨论框定在，让南希明白我们认可并欣赏她的贡献——但他们不能孤立地做。”
南希和阿什共同制定了一项行动计划（包括日期和可交付成果），以帮助南希实现预期目标。随着时间的推移，南希改善了。
今天，艾什为工程师提供了领导力的发展。她帮助许多管理者去鼓励他们的同事学会倾听。她对他们的第一条忠告就是：首先倾听，你很容易假设别人不会倾听，但也许他们只是理解（你所说）内容的方式不同。或者他们有个不同的视角。所以确保你的思想是开放的，并且倾听别人的意见。
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